În orice organizaţie există anumiţi oameni-cheie pe care managerul îi solicită atunci când se iveşte o problemă. După o anumită perioadă de timp, fiecare angajat își face cunoscute preferinţele într-un fel sau altul cu privire la  un anumit rol în organizaţie, fiind  vizibile anumite domenii specifice pe care sunt mai buni. Însă pe măsură ce angajaţii se obişnuiesc cu anumite tipuri de sarcini, de multe ori se ajunge la un mecanism repetitiv şi dăunător pentru performanţele acestora.

Mihai era managerul unei echipe de achiziţii de aproape şapte ani. Un om cu experienţă şi expertiză în domeniu, el conducea cam toate procesele de achiziţii, coordonând angajaţii în toate sarcinile pe care aceştia trebuiau să le îndeplinească. În echipa lui însă, fiecare angajat îşi avea bine definit scopul, fiind setaţi pe o anumită arie asupra căreia nimeni altcineva nu ar fi intervenit. Mihai considera acest sistem destul de practic pentru că îşi dorea să creeze o fluenţă a productivităţii şi să creeze astfel câţiva specialişti. Fiecare furnizor cheie avea o echipă împărţită pe fiecare sarcină. Angajaţii se simţeau astfel confortabili pe aria pe care lucrau şi uneori intrau într-o stare monotonă de a lucra.

La un moment dat, firma a înregistrat un vârf de vânzări şi comenzile clienţilor au început să se înmulţească brusc, punând într-o puternică mişcare întreaga activitate. Într-o zi însă, doi dintre colegii din echipa lui  Mihai nu au putut ajunge la serviciu, iar întâmplarea făcea ca aceştia să fie chiar angajaţi-cheie în special într-o perioadă atât de încărcată. Astfel, o parte dintre colegii celor doi, au fost nevoiţi să lucreze în plus, pe sarcinile acestora. La baza sistemului de relaţii cu clienţii, firma beneficia de un anume tip de soft care avea rolul de a optimiza preluarea comenzilor.

Nefamiliari cu softul, dat fiind faptul că nu aceasta era sarcina lor de zi cu zi, angajaţii au pierdut mult timp pentru a învăţa să îl utilizeze, existând desigur şi câteva erori cauzate de lipsa de experienţă în lucrul cu acesta.  Rezultatul a fost că foarte multe comenzi au înregistrat întârzieri, iar câţiva clienţi au fost pierduţi pe această cale, ceea ce a avut un impact negativ în target-ul firmei.

Orice firmă are specialiştii ei pe care managerul se poate baza în anumite situaţii critice, însă acest lucru nu ar trebui să excludă importanţa unor cunoştinţe unitare la nivel de organizaţie. Dacă fiecare angajat este obişnuit numai cu anumite tipuri de sarcini, există riscul plafonării, ajungând în cele din urmă să devină complet dezinteresaţi de celelalte activităţi din jurul lor. O organizaţie este o reţea de activităţi care se leagă între ele, tot aşa cum şi activitatea angajaţilor ar trebui să fie legată. Adică cimentul care uneşte fiecare parte a organizaţiei cu cealaltă este colaborarea. Desigur, ar fi un lucru dificil şi chiar nefolositor ca toţi angajaţii să ştie mereu cum şi ce lucrează colegii lor; fiecare departament are specialiştii lui, însă provocarea este ca aceştia să  împărtăşească uneori din cunoştinţele lor.

O organizaţie nu este similară cu o cursă de 100 metri garduri, o competiţie în care fiecare angajat trebuie să demonstreze că este mai bun decât celălalt,  sau să arate cât de indispensabil este el pentru organizaţie (deoarece există lucruri pe care numai el le pot face); fiecare angajat are nevoie să ştie să coopereze, să lucreze împreună şi să pună cap la cap fiecare lucru învăţat pentru a atinge anumite obiective. Uneori poate fi greu de atins acest echilibru, însă un bun manager îl va pune întotdeauna în fruntea obiectivelor sale.

Singurul motiv pentru care timpul a fost creat este acela ca nimic să nu se întâmple în acelaşi timp. Albert Einstein

De câte ori ai avut sentimentul că te întorci epuizat de la serviciu? Am lucrat cu multe persoane care mereu se confruntau cu această problemă şi care încercau prin coaching să înveţe să îşi facă mai mult timp. Însă ziua are 24 de ore pentru toată lumea, indiferent de ceea ce faci, singura modalitate pentru a deveni mai eficient este să încerci să te organizezi diferit.  Dar înainte să începi să cauţi o schimbare, ai nevoie sa accepţi că sunt câteva  comportamente ineficiente pe care le ai şi care nu îţi sunt benefice.  Poţi începe acest lucru prin a te întreba câteva lucruri simple.

Când l-am cunoscut pe Alex ştiam că am de a face cu un om extrem de ocupat şi cu multe responsabilităţi. Avea mereu agenda plină şi de multe ori trebuia să renunţe la ceva ca să ajungă şi la şedinţele de coaching. Alex lucra într-o companie de tehnologii farmaceutice, iar problema lui era că de fiecare dată când venea de la serviciu, se simţea pur şi simplu epuizat, cu toate că nu reuşea aproape niciodată să termine ce avea de făcut. Dar adevărata lui problemă nu era că avea foarte multe de făcut, ci că încerca să le facă pe toate deodată; colegii lui Alex nu îl vedeau niciodată făcând un singur lucru cap-coadă, în timpul şedinţelor verifica mailurile, când vorbea la telefon scria sau citea ceva, chiar şi masa o lua pe fugă, în timp ce se ocupa de nişte rapoarte.

Într-o zi, Alex primise un telefon neaşteptat de la un client care era interesat să achiziţioneze un tip de echipament, însă nu părea foarte sigur pe caracteristicile acestuia. În timp ce vorbea cu el, Alex desigur lucra la altceva, astfel că păruse uşor dezinteresat şi distant de o conversaţie telefonică, mai ales că şi clientul era indecis. Văzând ca Alex părea ocupat, clientul i-a mulţumit şi a spus că o să se mai gândească şi că va reveni altă dată. Ulterior însă, Alex a aflat de la un coleg de-al său – cel care trebuia să discute despre echipament cu clientul – că persoana care îl sunase era interesată de fapt de un set de echipamente, însemnând o vânzare ce le-ar fi putut ţine firma în frunte pentru câteva luni bune. Colegul lui Alex nu apucase să îi dea această ştire din timp, iar Alex şi-a dat seama că tocmai a pierdut un client important.

Deşi poate fi o metodă bună pentru a economisi timpul, a face mai multe lucruri deodată poate compromite calitatea acţiunilor noastre. Dacă faci două lucruri deodată, vei împărţi nu doar timpul, ci şi atenţia şi concentrarea, ceea ce înseamnă că şi calitatea rezultatelor este influenţată. Dar dacă încercăm să facem fiecare activitate la timpul său, atunci cum vom avea timp pentru toate?

O opţiune ar fi să învăţăm să diferenţiem lucrurile urgente de cele care pot să aştepte şi mai ales, să învăţăm să nu aşteptăm, să evităm să acţionăm, ci  să ne impunem un răspuns imediat la absolut orice problemă care apare. Cu cât aştepţi mai mult cu atât te încarci cu mai multe lucruri. O metaforă care îmi place în acest sens, a fost spusă tot de Einstein: ”Viaţa este ca mersul pe bicicletă, ca să îţi menţii  echilibrul, ai nevoie să te mişti mereu.”

Timpul în afaceri este esenţial, cred că Henri Ford a fost cel care a spus că ”timpul înseamnă bani”. Pentru mulţi manageri, o treabă făcută repede este uneori mai valoroasă decât o treabă făcută bine, punând astfel presiune asupra unor termene limită. Însă o astfel de strategie nu face decât să determine echipa să piardă din calitatea obiectivelor esenţiale, lăsând-o să se concentreze numai asupra cantităţii lor, mai exact pe cât de repede sunt îndeplinite. Dar care este mai importantă pentru un business de succes: cantitatea sau calitatea? Recent am auzit o poveste care are legătură cu acest tip de strategie:

Un bătrân locuia singur în gospodăria lui, având ca singur prieten un cocoş pe care îl îngrijea şi care îl trezea în fiecare dimineaţă. Într-o zi însă, cocoşul murise, lăsându-l pe bătrân singur. Atunci bătrânul s-a gândit că pentru a-l avea mereu alături pe vechiul său prieten, ar trebui să găsească un artist care să îl picteze într-un tablou. La scurt timp, bătrânul găsise un pictor foarte talentat, căruia îi ceruse acest tablou. După ce bătrânul i-a povestit artistului despre cum ar fi vrut să fie tabloul, pictorul i-a spus să se întoarcă peste un an.

Un an mai târziu, bătrânul s-a întors la pictor şi l-a întrebat de tablou. În acel moment, pictorul luase o pensulă şi începuse să picteze cocoşul, iar după o oră, îl terminase. Văzând tabloul, bătrânul izbucni în lacrimi de fericire pentru că pentru prima oară în multă vreme, a simţit că îşi revede vechiul prieten. Tabloul era impecabil. Însă bătrânul a întrebat de ce i-a trebuit un an de zile, dacă a finalizat tabloul doar într-o oră. Apoi pictorul îl invitase pe bătrân în atelierul său, unde toată aşteptarea avea un sens  – era o cameră plină cu ilustraţii şi fotografii cu cocoşi, zeci de cărţi împrăştiate pe jos şi sute de schiţe la care pictorul lucrase…

Ca manager, uneori pare că ceea ce fac ceilalţi în jur nu este la fel de greu precum ceea ce faci tu şi de aceea apare şi tentaţia de a subestima eforturile oamenilor şi de a cere anumite rezultate cât mai repede. Însă în spatele unui banal raport sau unui singur contact cu un client se află ani de experienţă, ore întregi de cercetare, eforturi de vânzare, încercări repetate. Timpul este într-adevăr esenţial în tot ceea ce facem, dar provocarea este să avem  calitate dorită rezultatelor în timpul dorit pentru acestea!

-          Cum poţi avea rezultate de calitate superioară într-o cantitate cât mai mare?

Un bun manager întotdeauna se va consulta cu echipa lui când are de a face cu termene limită, pentru că numai ea va şti exact cât timp este necesar pentru îndeplinirea acelor obiective. Rolul său în echipă poate fi pentru a o provoca să fie foarte bună în timpul dat, dar şi să fie martorul păstrării ritmului şi depăşirii obstacolelor.

Toate acestea vor avea un efect pozitiv atunci când managerul ştie să aprecieze eforturile din spatele rezultatelor şi să celebreze rezultatele echipei.

Ai avut vreodată senzaţia că nu eşti ascultat? Din experienţa mea pot spune că această senzaţie îmi este cel puţin familiară, în special când lucrez cu clienţi care caută o rezolvare imediată a problemelor sau răspunsuri pe care vor să le audă şi când nu le primesc, încearcă să treacă tot mai repede peste anumite faze din cadrul şedinţelor, aşteptând cu nerăbdare răspunsurile pe care de fapt, chiar ei le au. Însă dacă nu avem răbdare cu propriile noastre probleme, atunci cum vom avea faţă de cele ale angajaţilor sau echipelor cu care lucrăm?

Când lucram cu Radu, un manager la o importantă companie de retail, primul lucru pe care mi l-a cerut încă din prima şedinţă a fost să îi “rezolv” problemele cu care se confrunta la birou. El spunea că deşi era un om cu experienţă în domeniu şi ştia cum să se descurce cu diferiţi clienţi, nu putea  comunica sub nici o formă cu angajaţii lui, sau mai bine spus, părea că nu recepţionează ceea ce le spunea. Ca fire, Radu era un om destul de preocupat, dat fiind faptul că avea şi foarte multe responsabilităţi şi era mereu în criză de timp, dar şi grăbit. Mereu se uita la ceas, la telefon, aşteptând cu nerăbdare să îi dau un răspuns clar şi scurt despre ceea ce trebuie exact să facă. Pe măsură dialogam cu Radu, mi-am dat seama că el de fapt nu auzea aproape nimic din ceea ce ii spuneam şi se pierdea uneori chiar şi în propriile lui vorbe. Nu reacţiona decât la anumite cuvinte cheie şi mereu folosea în mod mecanic întrebarea “şi atunci ce trebuie să fac?”

Ulterior, a înţeles că problema lui nu erau angajaţii care nu îi dădeau atenţie, ci invers, el, care nu ştia să asculte ce aveau de zis oamenii cu care lucra, dar care nici pe sine nu ştia să se asculte. Însă în ochii angajaţilor săi, Radu nu era doar grăbit sau neatent, ci părea mai mult nepăsător. Acest lucru descuraja desigur, echipa din jurul lui, care devenise conştientă că nimic din ceea ce ea spune nu se va implementa, pentru că Radu avea mereu anumite răspunsuri şi cuvinte pe care aştepta să le audă, însă nimeni nu părea să i le ofere.

Este dificil să asculţi toţi oamenii cu care lucrezi, însă  aceasta este o extremă. Cealaltă extremă ar fi să nu asculţi pe nimeni. Provocarea este menţinerea unui echilibru – adică să ne aplecăm şi spre ideile celorlalţi, contribuind cu propriile idei. Este uimitor cât de plăcut te pot surpinde unii oameni cu ideile şi propunerile lor şi de ce ar trebui să îi privăm de această oportunitate doar pentru că soluţiile la care ne gândim noi nu coincid cu ceea ce spun ei? Răbdarea este o competenţă cheie pentru succesului oricărui manager, iar cine nu ştie să o aplice întâi cu propriile probleme, nu o va putea folosi nici cu cei din jur. Numai prin răbdare îi putem asculta pe cei cu care lucrăm şi deşi poate părea că este doar un element de suprafaţă, este foarte important să arătăm uneori…că ne pasă.

Albert Einstein spunea că cine nu poate spune adevărul despre lucrurile mai puţin importante, nu poate fi de încredere pentru cele care sunt cu adevărat importante. În activitatea profesională suntem deseori obişnuiţi cu ideea de a ascunde adevărul, în special când acesta poate pune în pericol clienţi importanţi sau chiar reputaţia firmei. Fiecare dintre noi poate spune neadevăruri în anumite momente, crezând că astfel e mai bine. Uneori aceste ”simple neadevăruri” fac chiar şi anumiţi oameni de mare influenţă şi cu funcţii importante în organizaţii să uite cine sunt cu adevărat şi să altereze relaţiile cu echipele lor din motive complet nesemnificative.  Acest lucru s-a demonstrat în nenumărate situaţii în practică – am citit de curând un astfel de  exemplu, într-o carte de specialitate:

„Smith era unul dintre angajaţii cheie într-o renumită companie de softuri din SUA. Perspicace şi rapid, mereu ştia să reacţioneze în faţa provocărilor clienţilor şi ale superiorilor săi. Însă Smith nu era doar un angajat important în companie, ci şi sufletul acesteia. Fiind un om deschis şi sociabil, avea o relaţie foarte bună cu colegii săi, dar în special cu directorul companiei, care îl şi angajase. Într-un an de zile, Smith reuşise să dubleze numărul vânzărilor companiei, lansând-o pe culmile succesului. Într-una din zile, observând calitatea sa ca om de afaceri, o tânără jurnalistă s-a gândit să scrie despre Smith într-un articol. Discutând cu directorul companiei, conversaţia a ajuns în punctul în care aceasta a întrebat despre studiile lui Smith. Directorul i-a comunicat lui Smith că ar fi avut nevoie de o copie a diplomei de studii obţinute de la facultatea pe care spunea că o absolvise, însă Smith susţinea că nu îi poate da acest document care era la familia sa în alt oraş.

Sunând la facultatea cu pricina, jurnalista însă descoperise că Smith de fapt nu absolvise nici un curs, nici măcar nu fusese înregistrat ca fiind student vreodată la acea instituţie. Aflând toate acestea, directorul companiei a fost şocat şi tulburat în acelaşi timp, de această aparent nesemnificativă minciună şi s-a gândit că nu ar putea să mai aibă încredere în Smith. Gândindu-se la efectul acestei minciuni la nivel de presă, el s-a decis astfel să îl concedieze pe Smith.”

În psihologie, minciuna este analizată ca fiind un element care  oricând poate să revină în comportamentul omului, adică dacă un individ a minţit o dată, o va face negreşit de mai multe ori.

Din perspectiva mea, minciuna este mai degrabă un efect, un simptom, decât  o cauză. Provocarea este să îţi dai seama care este cauza.

-          Pe cine protejezi de fapt?

-          Cu ce anume eviţi să te confrunţi?

Sunt cateva întrebări pe care ţi le poţi adresa pentru a te confrunta cu adevărul.

Lynn Harris, coach şi specialistă în dezvoltarea organizaţională, spunea că minciuna poate fi deseori modalitatea oamenilor de a încerca să se integreze în societate; mai exact suntem obişnuiţi să evităm adevărul  pentru a obţine aprobarea celor din jur şi a putea dezvolta relaţii de lungă durată cu cei din jur. Însă într-o organizaţie în care cea mai valoroasă resursă sunt oamenii, calitatea relaţiilor este mult mai importantă decât durata acestora. Rezultatele vor apărea numai acolo unde relaţiile sunt construite pe încredere, iar adevărata încredere nu poate fi obţinută decât atunci când la bază există adevărul. De asemenea minciuna poate fi uneori şi efectul sentimentului de teamă: de a nu pierde, de a nu părea mai prejos decât ceilalţi, de a nu fi judecaţi etc. De multe ori, această teamă este complet justificată, însă pentru unii manageri sau oameni de afaceri, aceasta nu este decât o proiecţie negativă asupra viitorului, de obicei nerealistă. Este mult mai simplu să gândim că dacă spunem adevărul vom pierde, chiar dacă de multe ori nu este aşa, pentru că astfel nu ne expunem la schimbare şi nu trebuie să depunem un efort în acest sens. Pe de altă parte, dacă evităm o asemenea schimbare, nu înseamnă că ea nu mai este necesară. Uneori este mai simplu să te confrunţi direct cu problema, ceea ce înseamnă că într-un fel sau altul trebuie să acceptăm şi adevărul.

În ultima vreme lucrez tot mai des cu managerii care se luptă pentru a obţine încrederea clienţilor şi a echipei lor. Investesc resurse şi bani în training-uri pentru angajaţi, în consultanţi de marketing, în strategii de lansare si promovare, dar numai pentru a descoperi că îmbunătăţirile sunt minime sau nu apar deloc.  Richard Bach spunea că cele mai simple lucruri sunt în general cele mai sincere; chiar dacă încrederea este un lucru atât de greu de obţinut şi uşor de pierdut, orice manager o poate construi dacă va modela simplitatea.

Ron Ashkenas de la Harvard Business Review susţinea că există o tendinţă a managerilor şi a companiilor de a “vinde” simplitatea pe care o practică pentru a câştiga credibilitate pe piaţă. Pe de altă parte, aceiaşi manageri folosesc în misiunea şi viziunea companiilor lor obiective vagi, pline de cuvinte şi formulări abstracte şi complicate -  buzz-words. Astfel, cu toţii devenim brusc pregătiţi pentru provocare, căutăm îndeplinirea obiectivelor clienţilor la cel mai înalt nivel de calitate sau devenim practicieni ale unor strategii performante pentru întreţinerea unei comunicări eficiente. Însă a promova simplitatea nu garantează că o va şi aduce efectiv în sistemul organizaţiei, şi implicit, nu garantează că va creşte încrederea  echipei sau a clienţilor, fapt ce mi-a fost demonstrat lucrând cu Maria.

Maria era Brand Manager la o firmă de mărfuri industriale, în care avea să se lanseze o nouă gamă de produse. Fiind un moment foarte important pentru dezvoltarea afacerii, Maria era conştientă că lansarea acestei noi game trebuie să decurgă fără greşeli. Aşadar, s-a gândit că primul lucru pe care ar trebui să îl facă ar fi să facă brand-ul cunoscut în mediul online şi în presă, astfel încât clienţii să se familiarizeze cu noul concept. A creat întreaga strategie de lansare pe baza unor obiective complexe, aproape imposibil de înţeles, pe care spera să le poată folosi pentru a câştiga încrederea clienţilor. Însă la scurt timp după ce a pus în aplicare strategia, a trimis comunicatele de presă şi a lansat campania online, Maria şi-a dat seama că nici un client nu reacţionează. Pentru a schimba acest lucru, a decis să organizeze o şedinţă cu echipa sa pentru a înţelege ce nu a funcţionat în plan. La şedinţă, Maria a început prin a întreba echipa ce îmbunătăţiri ar aduce obiectivelor setate pentru a le putea duce la împlinire. Ulterior însă, a fost uimită să descopere că aproape nici unul dintre membrii echipei de fapt nici nu cunoştea obiectivele setate. Motivul? Obiectivele campaniei şi ale lansării produselor erau  “structurate” în 45 de rânduri imposibil de înţeles, în care nimeni nu credea pentru că nu erau altceva decât  o repetiţie seacă a unor clişee de promovare. Maria şi-a dat seama că dacă echipa nu este în măsură să accepte şi să înţeleagă obiectivele propuse, nu poate avea asemenea aşteptări de la clienţi şi a înţeles că este nevoie de o schimbare de perspectivă.

Modelez simplitatea în tot ceea ce fac şi în relaţiile de coaching. Orice obiectiv care se vrea a fi acceptat de public trebuie înainte de toate înţeles de toată lumea, pentru că el reprezintă o promisiune a companiei faţă de clienţii săi. Pe măsură ce managerii doresc să se diferenţieze mai mult de ceea ce există deja pe piaţă, există o tendinţă de a se ajunge la abordări complicate, care de fapt, nu fac decât să ne împingă în plasa mediocrităţii. Aşa cum spunea şi Albert Einstein, nu există cuvinte mari, ci doar oameni mici, iar încrederea poate fi obţinută prin câteva cuvinte simple care sunt respectate.

Compania HP (Hewlett-Packard) a fost concepută într-un garaj din Palo Alto la sfârşitul Marii Depresiuni. Compania a fost susţinută iniţial de o investiţie de 538$, fiind prima companie din industria tehnologiei care a atins venituri de 100 miliarde de dolari şi este cunoscută astăzi printre cele mai reputate multinaţionale din lume.

Cunoscutul Burger King  a fost un start-up dezvoltat într-o perioadă de recesiune economică, iar în anul 1957 (un alt an de criză mondială) compania a lansat celebrul Whopper, burger-ul care a încântat clienţii la nivel mondial.

CNN, unul dintre giganţii ştirilor s-a făcut remarcat în anul 1980, perioadă de recesiune în care era cunoscut sub denumirea The Cable Network News şi a devenit primul canal de televiziune care difuza ştiri 24/24 h.

Acestea sunt câteva exemple, pe care le găsești atunci când cauți informații despre companii care s-au „născut” în perioade de criză.

Uneori ne găsim în situația de a nu putea să ne mișcăm, să facem ceva pentru a ne atinge obiectivele profesionale sau personale. De cele mai multe ori, știm exact ce avem de făcut, dar găsim multe scuze să nu facem.

-          Care sunt scuzele tale acum să nu faci ceea ce știi că ai de făcut? 

Una dintre cele mai întâlnite expresii, pe care o aud  frecvent în ultima vreme, este că nu sunt sigur că este un moment potrivit acum să fac o schimbare, mai ales din cauza climatului economic actual. Mulți vorbesc despre lipsa fondurilor, nu e momentul potrivit: copiii sunt încă mici, care ar putea fi succesul afacerii, când totul se prăbuşeşte?

În spatele adoptării acestei poziţii este faptul că îți creezi singur limitări, obstacole, atât în viața personală cât și în cea profesională. Perspectiva aceasta este una bazată pe teamă: teama că nu ești suficient de bun să faci ce îți dorești; că nu ai suficient de multe resurse pentru a atinge aceste dorințe; că nu este timpul cel mai potrivit să începi o afacere;  că odată ce faci o schimbare va avea un impact în întreaga ta viaţă. Într-o variantă scurtă vorbim despre neîncredere.

Te invit să reflectezi la scuzele care acum, în mod concret, le ai, ca să nu faci acțiunile necesare astfel încât să te dezvolți. Reflectează la scuzele prin care te limitezi singur. Este inacțiunea ta bazată pe o frică? Determină cauza scuzelor. Atunci când conștientizezi ce te ține pe loc, ai făcut deja un pas către a merge mai departe.   

-          Cum poţi să te concentrezi pe rezultatele pe care îţi doreşti să le obţii?

-          Cum poți să le vizualizezi și să lași energia acestor rezultate să te ajute să faci acțiunile potrivite?

Provocarea pe care o lansez este să înlocuiești scuzele cu rezultatele.

Mai scriu un exemplu de acțiune când toți factorii păreau împotrivă, poate vă inspiră -  compania Boeing şi perioada de criză de după cel de-al doilea Război Mondial. La vremea respectivă, compania  se confrunta cu o mare dificultate care punea în pericol supravieţuirea acesteia pe piaţă. Circumstanţele perioadei istorice au generat pierderi uriaşe, care înregistrau o scădere de peste 90% din venituri, creând o situaţie de criză generalizată pentru aceasta. Situaţia părea să devină una critică, însă nu şi pentru preşedintele companiei de la vremea respectivă, Bill Allen. În timp ce angajaţii companiei îşi pierdeau din speranţă, Bill privea situaţia ca pe o oportunitate, spunând că acela este momentul decisiv în care trebuie să acţioneze. Acesta a decis să investească aproape tot ce a rămas din companie în construirea unui nou model, modelul Boeing 707. Descurajat de echipă şi chiar de specialişti în domeniu, Bill a ales să facă acest pas şi să aplice know-how-ul şi tehnologia pe care o avea la dispoziţie pentru a finaliza modelul. Pe parcursul construirii sale, preşedintele reuşise mai mult decât să introducă pe piaţă un model revoluţionar, cunoscut astăzi drept printre primele avioane cu reacţie, ci să mobilizeze o echipă aflată într-un moment critic, învăţându-i să creadă că orice situaţie poate fi depăşită.

„Mintea intuitivă este un dar divin, iar mintea raţională un servitor credincios. Am creat o societate care se înclină în faţa servitorului şi care a uitat complet despre dar.” (Albert Einstein)

Din perspectiva pe care o am acum când scriu aceste idei, intuiția este cea care face diferența în mediul de afaceri și nu numai. Ca să conduci o afacere, echipa sau  familia  nu ai nevoie doar de o minte ascuțită ci și o receptivitate și deschidere, mai întâi față de tine și de ceea ce simți. Dar cel mai simplu ar fi să dau un exemplu.

În toamna anului trecut am cunoscut-o pe Maria, care este antreprenor. Conduce o afacere în industria textilă și căuta un coach cu care să lucreze pentru a implementa o schimbare în compania ei. Maria nu este o persoană care are foarte multe studii dar este o femeie remarcabil de deschisă. Maria mi-a povestit că în anul 2009 a angajat un director executiv pentru firma ei, care să ducă firma la un alt nivel. Persoana pe care a angajat-o este o doamnă cu multe studii, cu un MBA la activ, poate într-un fel pentru a compensa lipsa ei de studii. Pe tot parcursul colaborării lor, Maria a avut un sentiment că aceasta nu este persoana potrivită pentru compania ei, dar logica îi spunea că pentru a crește afacerea doar o persoană cu studii și experiență ar putea. Directorul executiv adus de Maria, avea exeperientă, mai lucrase și în alte companii similare, dar era o persoană autoritară și care avea nevoie să controleze totul. Ca manager, directorul executiv era peste tot și imlicată în toate deciziile din organizatie. Atmosfera a devenit una destul de încărcată, cu mult stres, presiune și oameni nemulțumiți și din ce în ce mai iresponsabili. Fluctuația personalului a început să fie de luat în seamă și practic au devenit un fel de școală pentru companiile care activau în domeniu, în orașul respectiv și care angajau oamenii care plecau din firma Mariei. Și în loc să crească firma și să o ducă la un alt nivel, Maria și-a dat seama că o țin pe loc – pentru că nimic nu crește când este controlat.

Deci schimbarea pe care Maria dorea să o implementeze era de a avea o organizație cu un impact pozitiv în orașul lor,la care oamenii să vină cu drag la muncă și în care fluctuația de personal să fie una sănatoasă.  Iar pentru asta, Maria a învățat să aibă încredere în intuiția ei – în ceea ce ea simte vis-a-vis de oamenii cu care colaborează. După câteva luni, Maria a concediat directorul executiv și a început să lucreze la implementarea schimbarii cu ajutorul echipei din fabrică. Nu a fost simplu, au parcurs câteva etape împreună, dar atunci când arăți echipei tale încredere ea îți răspunde cu rezultate.

Intuiția (așa cum este definită de DEX) reprezintă capacitatea gândirii de a acumula cunoștințe pe baza experienței și a cunoștințelor dobândite anterior. Din perspectiva mea este  abilitatea de a conștientiza mai mult decat vede ochiul; toate creațiile mari din lume, medicină, educație, știință, au început cu o intuiție. Cine nu o foloseste pierde energia aceasta. Este cel de-al șaselea simț care contribuie la a fi  autentic, într-o lume de  dominată de logică si rațiune, în care marea majoritate este la fel.

Cei care își ascultă intuiția, sunt persoane care nu se limitează doar la ceea ce este logic și rațional, pentru că realitatea este frecvent, irațională. A-ți asculta al șaselea simț  deschide accesul la nelimitare:

-          Creativitatea are loc să iasă la iveală

-          Aduce curajul de a  acționa în rezonanță cu tine însuți, nu luptăndu-te împotriva percepțiilor tale

-          Aduce capacitatea de a vedea nu doar ceea ce alții văd

-          Nu te vei lasa manipulat și vei avea capacitatea de a fi obiectiv