Orice angajat îşi percepe compania, angajatorul numai prin prisma echipei lui imediate. În consecinţă, de multe ori, factorii de performanţă profesională pot fi abordaţi cel mai eficient la nivelul echipei.

Motivaţia angajatului, percepţia lui asupra companiei, angajamentul său faţă de rezultate, satisfacţia lui profesională sunt în strânsă legătură cu felul în care percepe el calităţile echipei din care face parte.

 Cunosc mulţi manageri care investesc foarte multe resurse, timp şi bani pentru a dezvolta o  de echipă performantă, însă numai ca să descopere, în cele din urmă, că eforturile lor sunt ineficiente atât pentru echipă, cât şi pentru afacere. Şi  ajung la întrebarea – ce pot să fac pentru a crea o echipă mai bună? - al cărei răspuns este, în mod surprinzător, mai puţin “costisitor” decât orice investiţie în training-uri de comunicare sau teambuilding-uri. John W. Gardner spunea că dacă ai respect faţă de oameni aşa cum sunt, poţi fi mult mai eficient în a-i ajuta să se dezvolte, amintind astfel că unul dintre cele mai importante instrumente pentru motivare este respectul pe care îl arătăm celor din jur. Deseori, încercăm să găsim răspunsuri în afara noastră, care nu ţin de implicarea noastră personală, ajungând astfel să cheltuim bani şi timp pe lucruri care ar putea schimba situaţia fără ca noi să fim “prezenţi”.  Fiind prezenţi putem observa şi folosi eficient complementaritatea oamenilor cu care lucrăm.

Un studiu realizat de Towers Watson demonstrează că cea mai mare implicare a angajaţilor apare numai atunci când aceştia simt că managerul este interesat de bunăstarea lor, mai exact când le oferă suficientă atenţie în ceea ce priveşte activitatea lor şi nu în ultimul rând, când le oferă respect. Aşadar, cum poate un manager să arate respect echipei lui?

Răspunsul este din nou…simplu: fii un exemplu! Începe prin a fi tu însuţi responsabil şi performant. Pornind de la şedinţele programate cu echipa, la care ai putea ajunge mereu la timp, chiar dacă uneori programul nu îţi permite acest lucru, până la a le oferi întotdeauna şansa  găsească o soluţie la o problemă curentă, în luarea deciziilor pe care apoi să le pui în practică la data agreată. Chiar şi o scurtă întâlnire cu un angajat cheie poate fi un bun moment de a demonstra că acesta merită deplină atenţie, managerul lăsând deoparte gesturi simple, dar descurajante cum ar fi: să verifice constant ceasul dacă nu cumva a întârziat pentru următoarea întâlnire sau să nu privească angajatul în ochi, ci să se arate mereu preocupat de o altă activitate, să întrerupă constant angajatul din discuţie pe motivul că nu are timp etc.  

Nu există onoare mai valoroasă decât respectul primit de la cei care te înconjoară, spunea Cary Grant.  Fapt care se aplică şi în mediul de business. Cea mai practică investiţie a unui manager este cea a respectului faţă de echipa sa: modul de a arăta că fiecare dintre ei este un element esenţial al echipei şi fiecare merită atenţie şi respect. Pentru a fi un manager respectat, trebuie înainte de toate, să ştii să respecţi tu însuţi şi să construieşti astfel, un mediu de încredere şi siguranţă.

Inovaţia este elementul cheie al afacerilor secolului XXI şi o eficientă modalitate pentru atingerea unei creşteri economice, spune un raport National Science Foundation din S.U.A. O consecinţă firească, de altfel, a unei economii moderne, în funcţie de care nivelul activităţii de business evoluează, însă care face necesară dezvoltarea unei atente preocupări a antreprenorilor pentru inovaţie. În Uniunea Europeană, cea mai mare înclinaţie către procesele inovatoare aparţine Germaniei (în proporţie de 79.9%), conform EUROSTAT, făcând această ţară una dintre cele mai rezistente şi productive în faţa crizei economice. Cu toate acestea însă, inovaţia în afaceri este de multe ori privită drept o investiţie costisitoare, care poate fi evitată şi înlocuită cu rutina sarcinilor de zi cu zi şi cu îndeplinirea unor obiective pe termen scurt. Dar aici se creează şi blocajul performanţei. Profesorul şi cunoscutul fizician american Oliver Wendell Holmes spunea că adevăratul succes nu depinde de locul în care te afli, ci de direcţia în care te mişti; nici în afaceri nu putem crea performanţă dacă rămânem constant în acelaşi punct doar pentru că, pentru moment, totul merge bine.  Care este deci, soluţia pentru inovaţie în business sau cum putem aplica inovaţia în business cu resursele pe care deja le avem la dispoziţie?

Conceptul de „întreprinzător” este unul foarte cunoscut în rândul firmelor mici şi mijlocii, însă mai puţin în cazul celor mari, cu  toate că aceştia au un real succes la nivelul firmelor mari, purtând numele de intraprenori. În ultimii ani, acest concept s-a extins în rândul business-urilor şi se referă la un intracorporate entrepreneur, un antreprenor la nivelul companiilor mari, al cărui principal scop este acela de a implementa schimbări, de a motiva şi crea performanţă prin idei noi, iniţiativă proprie şi nu în ultimul rând, inovaţie. Un intraprenor, spre diferenţă de antreprenor, se concentrează pe creativitate şi inovaţie pentru a transforma o idee într-un element profitabil pentru firmă, lucrând cu resursele puse la dispoziţie de aceasta. Conduşi mai mult de conceptul mai bine ceri iertare decât să ceri permisiunea, intraprenorii aduc un principal beneficiu organizaţiei – iniţiativă proprie.

Un caz cunoscut este povestea lui Chuck House de la Hewlett-Packard, care a persistat în multiplicarea monitoarelor de dimensiuni foarte mari, cu toate că CEO-ul, David Packard i-a comunicat direct să înceteze această acţiune. Ideea lui House însă, a câştigat admiraţia clienţilor, ducând compania pe culmile succesului şi convingându-l, în cele din urmă, pe David Packard că această iniţiativă este una corectă.

O schimbare inovatoare bazată pe resurse proprii, este strategia oricărui intraprenor de succes. De multe ori, în companii, orice idee nou-venită „poate să aştepte”, iar până se ajunge la concretizarea ei, se va pierde ideea în sine, însă prin iniţiativă proprie, intraprenorii pot aduce schimbări benefice şi totodată, radicale pentru companie; dar vrei să câştigi mai mult, trebuie să rişti mai mult şi mai ales, să schimbi mai mult.

Orice obiectiv poate fi îndeplinit cu un plan bun la bază.  Pentru manageri, planul reprezintă cea mai eficientă modalitate de organizare şi mobilizare a echipei; aşa cum spunea şi cunoscutul Benjamin Franklin, dacă eşuezi în a te pregăti, de fapt te pregăteşti ca să eşuezi. Aşadar, planul este un element esenţial în management şi nu numai, dar ce se întâmplă când procesul de planificare înlocuieşte aproape în totalitate procesul de a acţiona sau când acesta consumă mult prea mult timp şi în cele din urmă se dovedeşte a fi ineficient?

Conform unui studiu realizat de National Australia Bank,  o treime din întreprinderile mici şi mijlocii eşuează din cauza unei planificări defectuoase. Obiectivele unei organizaţii depind astfel, de existenţa unui plan, însă îndeplinirea acestor obiective depinde de aplicarea efectivă a acestuia. Dar pentru mulţi manageri, planificarea a devenit o modalitate de a îngreuna performanţele echipei, în care aceasta este de fapt o justificare pentru lipsa rezultatelor. Şi cred că situaţia este familiară multora – se creează zeci de liste, şedinţe de brainstorming, se aşteaptă confirmări etc. Toate acestea însă, nu duc la altceva decât risipă de bani, timp pierdut sau îngheţarea productivităţii. Când vine vorba de justificarea situaţiei însă, explicaţii vor exista întotdeauna: proiectul nu a fost pus în aplicare pentru că nu am avut suficiente resurse, nu ar fi funcţionat pe un asemenea sistem al pieţei, am găsit o soluţie mult mai bună între timp, încă nu am finalizat strategia de marketing etc.

Scriitorul Alan Lakein spunea că planificarea înseamnă să aduci viitorul în prezent, astfel încât să poţi acţiona acum, ceea ce înseamnă că primul pas către reuşita unui plan este acţiunea însăşi. Paradoxul planificării este: cu cât  încercăm să devenim mai organizaţi pentru a acţiona, cu atât ne mobilizăm şi acţionăm mai greu. Dar acest lucru nu înseamnă că existenţa unui plan este cea care îngreunează performanţele unei organizaţii, ci lipsa aplicării lui sau mai bine spus, planificarea excesivă. Pentru că aşa cum susţinea şi Michael Schrage de la Harvard Business Review, avem mai multe şanse de reuşită dacă ne concentrăm mai puţin pe felul în care vrem să ne organizăm şi mai mult pe ceea ce vrem să obţinem de fapt.

Pentru o planificare mai eficientă trebuie să ştim să determinăm exact cât timp alocăm pentru organizarea procesului şi cât timp alocăm pentru îndeplinirea efectivă a acestuia. Un bun manager nu va acţiona numai când situaţia este critică, ci şi când lucrurile merg bine şi ar putea fi îmbunătăţite.

Sper că ați intrat deja în vacanță sau măcar în spiritul sărbătorilor de sfârșit de an. Este un bun moment să ne uităm în urma, la anul care se termină în mai puțin de 2 saptamani. Este o bună oportunitate să ne alocam 5 minute de reflecție.

Sunt câteva întrebări simple pe care vi le puteți adresa pentru ca anul 2012 să fie mai bun decat 2011. Este o bună modalitate de ne  evalua progresul pe parcursul unui an și de a vedea care sunt oamenii importanți în viața fiecăruia.

-          Ce reușite am avut?

-          Ce nereușite?

-          Pe cine am ajutat?

-          Cine m-a ajutat pe mine?

Ce reusite am avut anul acesta? Putem învăța și din reușitele noastre, nu doar din eșecuri. Dacă am atins un obiectiv, asta înseamnă o strategie de reușită, de succes pe care o putem replica și în alte situații similar. Ce obiective am atins anul acesta? Ce decizii bune am luat? Ce direcții m-am asumat care m-au făcut să mă simt bine, să am energie? Cu ce client sau coleg am colaborat foarte bine și am avut rezultate bune?

Ce nereușite am avut anul acesta? Care decizie luată m-a îndepărtat de la obiectivul meu? Pe cine m-a bazat că mă va ajuta și nu a făcut-o? Ce pot face diferit în noul an? Unde mi-am pierdut energia și concentrarea? Ce m-a dezamăgit? Ce pot face diferit?

Pe cine am ajutat? Care au fost persoanele la a căror reușită am contribuit? Cum? Cu cine mi-am folosit talentul, abilitățile și a fost o bună colaborare? Pe cine am ajutat să își facă treaba mai bine?  

Cine m-a ajutat pe mine? Așa cum noi am contribuit la reușita altora, tot așa și alții contribuie la reușita noastră. Este despre a da și a primi înapoi de la viață și de la oamenii din jurul nostrum. Cine m-a ajutat să fiu un profesionit mai bun? Cine a vrut să mă ajute și eu nu i-am permis? Pe cine mă pot baza atunci când am nevoie?

În toată graba, presiunea și stresul din jurul nostrum, reflecția la propriul drum, obiective, reușite, nereușite, nu ajută să avem rezultate în ceea ce facem și să nu ne pierdem sensul și direcția în viață.

Sărbători fericite alături de cei dragi  și multe realizări in 2012!

Mă gândesc că până acum aveți deja un răspuns la întrebarea aceasta! Imi permit să va invit să priviți sarbătorile care vin și dintr-o altă perspectivă.

-          Gândiți-vă la ultima dată când ați făcut o faptă bună! Cum a fost? Cum v-ați simțit după aceea?

Moș Nicolae si Mos Craciun sunt în fiecare dintre noi! De fiecare dată când noi facem o faptă bună sau răsplatim pe alții pentru faptele lor bune, atunci noi suntem Mos Nicolae sau Mos Craciun.  

Este multă istorie legată de apariția lui Moș Crăciun, multe povești încă din secolul al IV-lea…dar mă gândesc că toate au apărut ca urmare a nevoii de a fi aproape de cei dragi și de a împarți cu ceilalți ceea ce tu ai.

Se apropie Craciunul și anul acesta și poate fi o oportunitate de a fi mai aproape de angajați, de prieteni, de familie. Luna decembrie este o luna specială: pe de o parte, este sfârșitul unui an și este o oportunitate să le mulțumești angajaților că au fost alături de tine. Pe de altă parte, este începutul unui an nou, și este o oportunitate să îți întrebi angajații ce puteti face mai bine în acest an pentru a atinge rezultatele pe care vi le doriți.

Deci luna decembrie este atât o lună de bilanț a unui an care se termină dar și o lună de daruri, mulțumiri și obiective pentru noul an care începe!

Va doresc sarbatori fericite alături de cei dragi și de colegii de muncă! Pentru anul care vine imi doresc să văd mai mulți oameni care excelează la locul de muncă, indiferent de poziția pe care activează și multe rezultate atinse!

Când eram manager eram convinsă că dedicaţia este secretul care mă va ajuta să am succes în companie. Eram dedicată unei singure activităţi şi era important să o fac din ce în ce mai bine. Tot acelaşi mesaj l-am întâlnit la mulţi manageri.

O strategie pentru a avea succes înseamnă orientarea către o direcţie unică, mai exact investirea şi concentrarea exclusivă pe o singură carieră, o singură afacere, un singur drum. O abordare convergentă.

Cu toate acestea, reuşita a numeroşi oameni de succes arată şi o altă strategie -  succesul derivă de fapt, din capacitatea oamenilor de a accepta o gândire divergentă şi de a se deschide către mai multe centre de interes. O abordare divergentă.

Cunoscutul investitor Chuck Martin avea un sfat destul de simplu adresat antreprenorilor “Priveşte pretutindeni”.  Cu alte cuvinte, el încurajează antreprenorii să caute oportunităţi în cele mai diferite locuri şi domenii. Acest lucru relevă una dintre cele mai valoroase calităţi ale unui antreprenor, anume capacitatea de a lega domenii aparent distincte şi a putea dezvolta legături pentru îndeplinirea obiectivelor principale. Un astfel de exemplu este dat chiar de celebrul Walt Disney, renumitul producător american de filme, care a dezvoltat cariera sa pe mai multe planuri: producător, scenarist, actor, director, animator, entertainer şi nu în ultimul rând, antreprenor.

Nu ştiu daca este validă observaţia mea, însă văd frecvent cum managerii din companiile multinaţionale au ca strategie de succes convergenţa, se concentrează pe a merge foarte bine într-o singură direcţie, în timp ce antreprenorii au ca strategie divergenţa, sunt deschişi către mai multe zone de interes.

Totodată, într-o organizaţie, ar trebui să existe şi convergenţa – căi alternative de a atinge acelaşi obiectiv, cât şi divergenţa – atingerea aceluiaşi obiectiv din mai multe surse.

Practic şi managerul extrem de specializat, ar avea nevoie să vadă mai multe perspective, surse din care să îşi atingă obiectivul, tot aşa cum şi antreprenorul ar putea să înveţe să găsească anumite căi alternative pentru a atinge acelaşi obiectiv.

Mihai, directorul general de la o importantă agenţie de marketing nu ar fi ajuns niciodată în poziţia sa de lider fără pasiunea sa pentru fotografie. Prin intermediul acestei activităţi, Mihai a putut aduce un plus de profesionalism colajelor pentru campanii, aplicând regulile de bază din fotografie în campaniile  de marketing pe care le-a coordonat.

De multe ori, a ne concentra exclusiv pe o singură direcţie, înseamnă a avea o perspectivă limitativă asupra afacerii, ceea ce nu va aduce decât rezultate cu aceeaşi trăsătură.

Interdependenţa dintre convergent şi divergent, dintre profesional şi personal, cunoscut şi necunoscut, poate genera noi moduri creative de a acţiona în mediul de afaceri.

Să fii lider are un singur avantaj: acela că poţi face mai mult bine celorlalţi decât oricine. Baltasar Gracian

O nouă afacere înseamnă o oportunitate nouă. Însă pentru mulţi antreprenori, această oportunitate înseamnă succes personal, profit, bani mai mulţi, independenţă etc. Aspecte ale oricărui business care concretizează activitatea din cadrul acestuia, însă care de multe ori se rezumă la a câştiga mai mult, la a vinde mai mult sau obţine mai mult. Desigur, toate elemente pe care orice antreprenor de succes ar trebui să le obţină, cu toate că nu întotdeauna acestea sunt dovada calităţii stilului de conducător inspirat.

Paradoxul succesului este acela că nu vei câştiga încercând să te ajuţi pe tine însuţi, ci ajutându-i pe ceilalţi.

Thomas Edison spunea eu niciodată nu am încercat să aduc o invenţie fără să mă gândesc la cum aş putea să îi servesc pe ceilalţi…întâi am aflat ce doreşte lumea şi abia apoi am început să creez. Cuvântul cheie pentru a înţelege acest principiu este empatia. Orice bun conducător înţelege că atâta vreme cât nu îşi cunoaşte clienţii si echipa şi nu se poate pune în locul lor pentru a înţelege ceea ce îşi doresc, nu îşi poate atinge în mod sustenabil obiectivele.

Dorin este acum un antreprenor de succes în vânzări, însă nu a pornit în această carieră astfel. Când l-am cunoscut, era un om foarte direct şi impunător, fiind foarte sigur că tot ceea ce face în firma sa este bine. Cu toate acestea, firma nu progresa, iar Dorin credea că principalul punct slab care a dus la această lipsă de performanţă era faptul că oamenii din firmă nu lucrau suficient de mult sau ca nu erau suficient de buni. Dorin mereu folosea comparaţii, de fiecare dată când descria o anumită persoană o punea în balanţă cu ceea ce putea să facă sau să nu facă el. Când mi-a descris nivelul performanţei echipei sale, primul lucru pe care l-a menţionat a fost “Eu pot să fac de 3 ori mai multe vânzări decât ei, doar că nu am suficient timp”.

Astfel s-a gândit că ar fi mai bine să ridice target-ul de vânzări pentru fiecare săptămână. La un moment dat însă, firma începuse să meargă şi mai prost, oamenii nu mai dădeau randament, iar toată lumea venea la muncă ştiind că oricum target-ul nu va putea fi atins.

Văzând însă că lucrurile nu se schimbă, Dorin a început să schimbe abordarea, întrebându-i cum şi-ar imagina ei o zi la muncă excelentă în firmă.

Citind apoi sugestiile, a înţeles că oamenii nu pot avea randament 24 din 24 de ore, astfel că atenţia trebuie concentrată pe eficienţă şi că, de fapt, abordase greşit activitatea firmei de până acum.

Un bun antreprenor ştie nu doar să ia decizii când trebuie, ci şi să se “inferiorizeze” când trebuie. Acest lucru înseamnă că pentru a te putea concentra pe beneficiile pe care le poţi aduce celorlalţi, trebuie să ştii să îi pui pe aceştia înaintea ta. Să dai înainte să ceri şi să îi înţelegi pe ceilalţi pentru a te face înţeles.

Un lider are rolul de a conduce oamenii către îndeplinirea obiectivelor setate, având capacitatea de a lua deciziile potrivite în acest sens, bazate pe ceea ce ar avantaja echipa sa, punându-se în locul acesteia.

Ce înseamnă excelenţa într-o zi în echipa ta?

Învaţă să faci un lucru foarte bine şi apoi vorbeşte despre asta, spunea cândva un celebru specialist în relaţii publice din S.U.A. Principiu care de altfel, se aplică foarte bine în business, unde majoritatea  liderilor de organizaţii caută colaborări cu diferite companii sau oameni reputaţi.

Îmi place să antrenez antreprenori, au energia şi ambiţia necesare pentru a stabili noi recorduri! Antreprenor este sinonim cu întreprinzător, care provine din cuvântul întreprindere. Antreprenorul sau întreprinzătorul se referă la o dinamică personală sau la un stil de conducere colectiv care ştie să-şi asume riscuri şi urmăreşte crearea de noi bogăţii sau este atras de noi aventuri de dezvoltare.

În ultima perioadă am început să intru în legătură cu mai mulţi antreprenori, din diverse oraşe şi îi văd că sunt foarte influenţaţi de abordările financiare şi investesc o mare cantitate de energie pe cum să îşi controleze cash flow-ul, cum să îşi controleze angajaţii ca să producă mai mulţi bani….Se ştie că oamenii de finanţe le reproşează întreprinzătorilor că îşi asumă riscuri prea mari şi că nu capitalizează îndeajuns câştigul.

Cele 2 abordări nu sunt contradictorii (cea antreprenorială cu cea financiară), ci complementare – dinamica unui întreprinzător este axată pe dezvoltarea unui perimetru (afacerii sale)  cu abordarea mai degrabă financiară, centrată pe rentabilizarea perimetrului (afacerii respective). Oamenii de finanţe încearcă astfel să îi ţină sub control pe întreprinzători, ceea ce poate duce la lupte de putere sau de influenţă.

În general, în perioadele de criză, oamenii de finanţe preiau puterea şi îşi impun strategia defensivă, în timp ce, în perioadele în care apar oportunităţi, antreprenorii trec din nou la ofensivă – asumându-şi riscurile necesare în vederea creării de noi bogăţii.

Liderii care inspiră oamenii să exceleze, apar mai degrabă din domeniul întreprinzătorilor decât din domeniul oamenilor de finanţe.

Aşa l-am cunoscut pe Ştefan, un antreprenor cu statut vechi în industrie. Firma pe care Ştefan  a dezvoltat-o era de peste 5 ani pe piaţă, iar Ştefan nu putea să spună nici că mergea bine nici că mergea prost. De fapt, stagna. De când a venit criza, cel mai bun consilier al lui Ştefan era contabila sa – care reuşea foarte bine să îl sperie şi să îl facă să nu implementeze strategii noi de marketing şi vânzare. Cea mai mare dificultate a lui Ştefan era aceea de a ieşi în faţă,  şi de a arăta că ceea ce oferă  poate să satisfacă cerea pieţei şi chiar să aducă un progres semnificativ acesteia.  Cu alte cuvinte să îşi formeze o reputaţie, o imagine, cu toate că de obicei un asemenea obiectiv poate fi obţinut prin investiţii costisitoare şi de multe ori, nerentabile (cel puţin aşa susţinea contabila!!!). Ştefan era foarte mult în defensivă. Cu ce să iasă în faţă pe vremurile acestea? şi-a dat seama că ar putea ieşi  acel serviciu sau atu care îl face mai bun sau diferit de ceea ce există deja pe piaţă, chiar dacă există multe lucruri la care încă mai trebuie să lucreze.

-          Cum poate să identifice acel atu?

Marshall Goldsmith povestea într-unul din articolele sale despre antreprenoriat cum cea mai mică firmă de construcţii dintre cele prezente la o licitaţie pentru un proiect de sănătate a reuşit să o câştige, publicând faptul că a fost singura care a oferit cele mai multe locuri de muncă în regiunea respectivă. Cu alte cuvinte, deşi nu era printre cele mai puternice, firma a putut să îşi facă un nume folosindu-se de un beneficiu  necunoscut de ceilalţi şi adus pieţei. Ştefan a început prin a-şi întreba clienţii de ce lucrează cu el. Ce beneficiu le aduce firma sa? Ce ştiu ei să facă foarte bine? Astfel a reuşit să îşi facă o idee despre reputaţia firmei sale şi cu ce poate să iasă în faţă, pentru a atrage clienţi noi. Şi nu a stat mult pe gânduri, a început să acţioneze!!

 Creează succes folosindu-te de lucrurile pe care ştii foarte bine să le faci şi apoi promovează-le.

Nu te îngrijora când nu primeşti recunoştinţă, dar luptă-te să fii demn de ea. Abraham Lincon

Citesc în tot mai multe cărţi despre leadership că succesul oricărui business depinde în mare măsură de abilităţile liderului care stabileşte obiectivele şi coordonează activitatea pentru îndeplinirea lor; există o piaţă foarte dezvoltată de literatura de specialitate, experţi, mass-media, training, coaching care investesc în identificarea problemelor cu care managerii se confruntă, încercând să găsească şi să promoveze diverse propuneri pentru a le soluţiona. Din perspectiva mea, aceasta este ca şi cum te-ai uita la un obiect doar dintr-o singură parte, perspectivă. Cealaltă perspectivă sunt angajaţii. Dacă leadership-ul ajută doar liderul, atunci cu siguranţă este limitativ; ca în orice echipă, succesul nu poate veni fără colaborarea dintre manager şi angajaţii săi, şi este la fel de important ca şi aceştia să aibă la îndemână soluţiile necesare pentru a putea depăşi anumite situaţii dificile în cariera lor sau pentru a putea progresa.

Coaching-ul pentru angajaţi dezvoltă şi această latură a leadership-ului, contribuind la performanţele oamenilor la locul de muncă, dovedindu-se o modalitate eficientă de a organiza şi coordona obiectivele acestora. Am început să colaborez cu companii care oferă programe de coaching pentru angajaţii săi, indiferent dacă aceştia sunt manageri sau sunt specialişti.

                Aşa l-am cunoscut şi pe Adrian; El este un angajat fidel al unei companii din Bucureşti. Punctualitatea şi seriozitatea cu care îşi îndeplineşte sarcinile este remarcabilă. În doi ani, de când lucrează în companie, nu a întârziat sau lipsit niciodată, iar sarcinile erau mereu finalizate la timp, uneori chiar în avans. Pe scurt, Adrian era angajatul model. Deşi nu era printre cei mai performanţi dintre colegii lui, eforturile sale de a ţine pasul cu cei mai buni erau demne de apreciat. Însă cu toate acestea, Adrian lucra pe acelaşi post, pe acelaşi salariu, cu aceleaşi sarcini, cu acelaşi program de doi ani, deşi simţea mereu că  poate şi merită  să fie implicat în mai multe. Era  cel mai punctual dintre angajaţi, dar nimeni nu părea să observe acest lucru, inclusiv şeful său. Adrian privea cum eforturile sale treceau neobservate, însă nu se mobiliza niciodată să vorbească deschis cu şeful său. Aştepta crezând că undeva, cumva o să primească ceea ce merită.

Când l-am cunoscut pe Adrian era foarte descurajat de situaţie şi se afla într-o continuă aşteptare pentru schimbare. Însă vorbind cu el, a putut să înţeleagă sursa problemei…În ciuda eforturilor sale, Adrian nu a putut discuta cu şeful său nu pentru că acesta nu îl putea aprecia pentru ceea ce făcea, ci pentru că Adrian însuşi nu se aprecia pe sine pentru munca depusă.

Progresul înseamnă să ştii să ceri mai mult de la tine pentru a mai urca o treaptă. Dar pentru a-i convinge pe alţii că meriţi mai mult, întâi trebuie să te convingi pe tine de acest lucru, iar primul pas este să ştii să fii conştient şi obiectiv asupra progresului tău actual.

Coaching-ul pentru angajaţi porneşte tocmai de la această premisă, a identificării situaţiei actuale reale şi a construi un drum către progres pas cu pas.

Cei mai buni lideri vor avea grijă ca atunci când finalizează o sarcină, angajaţii să spună: am reuşit singuri! Lao Tzu

Cel mai relevant test pentru succesul unui conducător este încrederea pe care acesta o inspiră celorlalţi. Atâta vreme cât echipa nu are încredere  liderului ei, calitatea şi cantitatea îndeplinirii obiectivelor poate fi afectată. Dar cum orice colaborare presupune acţiune din partea ambelor părţi, şi liderul trebuie să dea dovadă de aceeaşi încredere în oamenii pe care îi conduce – sau poate modela comportamentul de încredere în echipă. Însă de multe ori, din cauza lipsei de timp, a grabei, lipsei de fermitate şi claritate în ceea ce este de făcut, incapacităţii de delegare, conducătorii  au tendinţa nu doar să monopolizeze întreaga activitate din organizaţie, ci şi să verifice constant angajaţii dacă au procedat aşa cum a fost plănuit sau dacă nimeni nu pierde ritmul. Care este, deci, cea mai bună soluţie: să ai încredere că oamenii pe care îi conduci vor duce sarcinile la bun sfârşit sau să îi verifici mereu?

Douglas McGregor, un renumit profesor al Institutului de Tehnologie din Massachusetts, un adevărat vizionar al managementului, a fost cel care a evidenţiat bazele diferenţei dintre lideri şi manageri, prin intermediul unui test pe care l-a conceput. Scopul acestuia a fost acela de a sublinia şi separa anumite trăsături specifice ale comportamentului unui manager  pentru a le concretiza în două teorii principale: teoria X şi teoria Y. Potrivit teoriei X, se porneşte de la premisa că oamenii sunt în general predispuşi la delăsare, având o scăzută dorinţă pentru a-şi asuma anumite responsabilităţi şi de aceea, singura soluţie pentru a-i mobiliza este aceea de a verifica şi controla constant cum îndeplinesc anumite sarcini.  Avantajul acestui tip de comportament este acela că există mari şanse ca obiectivul să fie îndeplinit, pentru că cineva face pe poliţistul cu oamenii (conducătorul). Pe de altă parte, verificarea angajaţilor implică timp, resurse, energie pe care un manager ar putea să le folosească într-o direcţie strategică şi nu în controlul oamenilor.  Acest tip de comportament face ca stresul să devină un element inevitabil, învăţând oamenii să reacţioneze mecanic, la fiecare sarcină, făcându-i nesiguri pe ceea pot face şi favorizând neasumarea responsabilităţii.

Teoria Y, însă, se aplică oamenilor care privesc munca drept o necesitate, aşa cum este şi distracţia. Acest tip de comportament managerial încurajează ideea că oamenii pot lua anumite decizii fără să fie necesară o constată verificare, susţinând nevoia de afirmare a creativităţii şi de asumare a anumitor responsabilităţi. De altfel, orice angajat trece printr-un proces de recrutare în care îi sunt testate competenţele, ceea ce înseamnă că anumite verificări ar putea fi chiar costuri inutile ale organizaţiei. Nu orice angajat poate lua o decizie importantă pentru organizaţie şi cu siguranţă nu oricine poate lua o decizie bună, dar orice organizaţie are angajaţi-cheie ale căror abilităţi au fost deja testate şi care pot fi capabili de autocontrol.

Soluţia însă nu se află în nici una dintre cele două teorii, ci în calea de mijloc a lor. Un manager care verifică mereu şi ţine sub controlul său orice decizie va dezvolta o echipă inflexibilă, cu un mod de gândire mecanic, iar câteva reguli clare şi simple în echipă conduce la autonomie şi asumarea responsabilităţii.

-          Cum puteţi aplica aceste soluţii în activitatea voastră?

Aceste 2 modele sunt valide şi în viaţa de zi cu zi, indiferent dacă eşti sau nu manager. Este acelaşi comportament pe care îl aplici în familie, de exemplu.

 Este important  să cunoaştem spre care dintre cele două teorii ne îndreptăm sau pe care dintre ele o aplicăm la momentul de faţă. Vă invit să testaţi ce fel de comportament managerial  aveţi.

Teoria X şi Teoria Y (de Douglas McGregor)

Răspunde sincer la următoarele întrebări, notând pentru fiecare dintre acestea litera corespunzătoare frecvenţei deciziei pe care o iei în fiecare situaţie în parte.

Î – întotdeauna

F – frecvent

0 – ocazional

R – rareori

Întrebări:

1. Preferi să stabileşti obiectivele organizaţiei singur, decât cu altcineva
2. Preferi să laşi subordonaţii să dezvolte anumite planuri pentru a atinge anumite obiective, decât să le planifici tu
3. Preferi să delegi sarcini mai mult decât să le faci tu însuţi
4. Permiţi subordonaţilor să ia decizii fără permisiunea ta
5. Preferi să angajezi tu noi persoane în echipă decât să o facă altcineva în locul tău
6. Preferi să pregăteşti tu angajaţii şi să laşi acest lucru în sarcina altora
7. Preferi să spui subordonaţilor ceea ce au nevoie să ştie, decât să le spui ceea ce cunoşti tu
8. Ai investi timp pentru recunoaşterea eforturilor celorlalţi
9. Preferi să efectuezi multe verificări ca să te asiguri că obiectivul este îndeplinit
10. Preferi să supraveghezi subordonaţii, decât să îi laşi să facă singuri ceea ce trebuie

Punctaje pentru fiecare răspuns:

Punctaj 10-26: adept al teoriei X

Punctaj 27-40: adept al teoriei Y

Ce vei face diferit în activitatea ta pentru a creşte performanţa?

Pentru cei ce vor mai multe informatii le gasesc aici