Chiar dacă nu sunt formulate specific, fiecare companie sau fiecare manager are obiective: să atingă un anumit profit, să obţină un număr de clienţi, să livreze un anumit rezultat, să câştige o anumită cotă de piaţă etc.;însă indiferent de obiectivul setat, finalul aşteptat este unul comun : succesul, adică atingerea acestor obiective.

Dar de fapt, procesul nu se termină aici. Odată atinse obiectivele, este important şi să menţii rezultatele – adică să te menţii sus. Tot succes înseamnă şi tot parte din proces este. Dar puţini sunt cei care văd acest ciclu complet. Cea mai frecventă abordare pe care am întâlnit-o a fost: să atingem noi obiectivele şi după aceea mai vedem ce se întamplă.

Am citit de curând un articol despre  Japan Airlines: După ani de expansiune şi servicii oferite a ajuns pe locul şase în topul celor mai mari companii aeriene din lume.În ianuarie 2010 însă, a decazut brusc, pierzându-şi reputaţia şi ajungând în pragul falimentului.

Situaţia opusă este dată de Five Cent Driftwood House. Li-Shian Hsieh este proprieara acestui restaurant sofisticat, unul dintre cele mai stilate din Taiwan. Tânăra nu avea studii superioare, reputaţie sau legături cu lumea afacerilor, însă a reuşit, cu toate acestea, să construiască unul dintre cele mai scumpe şi spectaculoase restaurante din oraşul ei.

Aşadar, succesul apare, dar cine ştie să îl şi menţină?

George Allen, fost senator din Commonwealth, SUA, spunea că “cel mai important lucru în viaţă nu este ceea ce ni se întamplă, ci cum reacţionăm când ni se întâmplă ceva”. Cu alte cuvinte, când ni se întâmplă să reuşim, este important să acţionăm pentru a menţine rezultatele sus. 

Există câteva tipare de reacţii de insusce în faţa succesului:

• Lipsa monitorizării: Odată ce ai atins obiectivele, este important să îţi poţi administra rezultatele pe termen lung. Există mari manageri care au pierdut totul pentru că nu au putut crede că vor da greş. Ştiindu-se puternici, refuză să îşi administreze şi monitorizeze activitatea atent şi pierd tot ceea ce au realizat.
• Elanul riscurilor : Câteodată succesul creează ideea imunităţii. Aceea că dacă ai încercat odată şi ai avut succes, a doua oară va fi la fel. Unii manageri se grăbesc astfel să îşi asume riscuri, după principiul “nu o sa pierd mare lucru la cât am câştigat” necalculând atent ce pot pierde.
• Nu trebuie să schimb nimic: Există situaţia în care succesul este tratat cu principiul “dacă am reuşit o dată sigur reuşesc din nou” şi refuză să schimbe strategia sau să facă o schimbare, crezând că acelaşi plan va funcţiona la infinit.
• Fobia evoluţiei: Extrema opusă elanului riscurilor. Când apare teama pentru a pierde ceea ce s-a câştigat, iar activitatea afacerii îngheaţă. Nu se asumă riscuri, după conceptul “trebuie să pastrez ce am câştigat”. În timp, aceste resurse vor fi consumate oricum, atâta vreme cât nu se trece la următorul nivel.
• Nimeni nu mă poate sfătui: Succesul are uneori efect asupra personalităţii oamenilor. Ei capătă astfel o încredere nezdruncinată şi refuză să asculte semnele venind din partea celor din jur, a altor departamente sau clienţi. Nimeni nu poate schimba o decizie, pentru că cel care a avut succes are mereu dreptate.

Este ceva normal să reuşeşti să îţi atingi obiectivele, adică să ai succes. Dar odată ajuns în acest punct, ai nevoie să faci o schimbare şi să te adaptezi la o nouă realitate.

Tu eşti pregătit pentru succes?

Am avut o întâlnire cu Directorul unei companii, care şi-a propus să schimbe modul în care compania lui este percepută pe piata. Pentru a face această schimbare de imagine, şi-a dat seama că şi angajaţii au nevoie de o schimbare de comportament – adică să fie mult mai orientaţi către clienti şi piaţă. Şi a început să caute soluţii pentru a  le schimba comportamente, ajungand astfel şi la coaching.

M-a contactat cineva de la această companie, pentru a mă prezenta la “interviu”. Urma sa fiu intervievată…adica au setat deja cadrul. Şi m-am dus la întâlnire. Directorul respectiv, un om foarte inteligent şi cultivat, mi-a marturisit că nu ştie cum să conducă acest “interviu”…că este prima dată când vorbeşte cu un coach, dar că a citit destul de multe pe acest subiect.

A început prin a spune ce îşi doreşte el să facă cu angajaţii lui, cum ar trebui ca aceştia să îşi schimbe comportamentul  faţă de clienţi şi tot aşa. Imi povestea care erau obiectivele lui pentru angajati.

-          Cum putem începe de aici? L-am intrebat eu. Cum poţi tu să fii mai orientat către clienti? Cum poţi tu să fii schimbarea pe care vrei să o vezi la ei?

-          Dar eu nu lucrez cu clienţii, a fost răspunsul primit.

-          Tocmai asta ar putea fi o parte a problemei. Cine sunt clienţii tai interni, clienţii managementului tău? Ei te percep pe tine ca fiind orientat către client?

Şi s-a facut linişte în sala de întâlnire. Dar şi “interviul” s-a terminat.

Deci, cine are nevoie de coaching?

Încă de pe vremea lui Machiavelli care a sfătuit un tânăr prinţ, conducătorii au avut consilieri din exterior. Dar practica aceasta a evoluat şi acum există consultanţă, coaching, mentoring, training sau si alte abordari.

Tiger Woods are un coach. Michael Phelps are coach. Pana şi preşedintele Obama are un coach. Dacă sportivii de performanţă şi conducatorii de elită s-au gândit că au nevoie de un coach, cum ar fi să ai şi tu?

Am citit undeva că nu poţi folosi coaching-ul ca pe aspirină, adica ceva bun la toate si pentru toţi. Coaching-ul este mai degrabă interferon.

Am observat ca cea mai mare preocupare pentru performantă o au organizaţiile şi acolo se vad foarte mult beneficiile coaching-ului. Daca se schimba o piesa din sistem, mai devreme sau mai tarziu, se va schimba tot sistemul.

Deci dacă vreţi sa introduceti schimbarea in organizaţia în care sunteţi, poate a venit vremea să vă ganditi la un coach.

Din experienţa mea dar şi a altor specialişti, vă prezint 5 întrebări pe care le puteţi adresa în organizaţie înainte de a lua decizia de a cumpăra coaching:

1. Cât de valoroasă este persoana/echipa respectivă şi care este potenţialul ei pentru organizaţie? Persoana /echipa sunt critice pentru succesul organizaţiei sau vor fi în viitor?
2. Care este provocarea pe care o are în prezent persoana/echipa respectivă? Schimbarile oamenilor, relaţiilor, organizaţiilor şi schimbările comportamentale reprezintă ceea ce un coach ştie să facă cel mai bine. Dar luaţi în considerare că un coach nu este un consultant. Coach-ul s-ar putea să aibă expertiză tehnică sau manageriala, dar nu ajută la nimic să fie luat drept cel care are toate răspunsurile sau ca o alta pereche de mâini de lucru. Obiectivul coaching-ului este autonomia clientului, nu dependenţa.
3.  Cât de mult vrea şi poate persoana respectivă să lucreze cu un coach? Clientul să vrea să se schimbe. Să lucrezi cu un client trimis la coaching de către şeful său sau de departamentul de resurse umane, făra ca el să îşi dorească acest lucru poate fi ineficient. Abilitatea clientului de a primi coaching, poate fi un indicator al competenţei de leadership a persoanei respective. Clienţii care pot fi coach-uiţi, sunt realişti cu punctele lor tari şi slabe, sunt deschişi la învăţare, învaţă de la alţii şi îşi asuma responsabilitatea pentru dezvoltarea lor,ştiu cum să se folosească de toate resursele.
4. Ce alte opţiuni servesc mai bine obiectivului pentru persoana echipa respectivă? Sunt multe opţiuni pentru a ajuta un director, manager sau  o echipă să crească: coaching, mentoring, training, rotaţia postului sau alte proiecte care să îl ajute. Fiecare tip de intervenţie are obiective diferite şi raspunde unei nevoi diferite.
5. Sunt oamenii cheie din organizaţie pregătiţi să sprijine schimbarea persoanei echipei respective? Shimbarea modului în care gândeşti şi acţionezi este dificilă chiar şi atunci când ai suport…dar poate deveni imposibilă fără. Persoana care şi-a schimbat modul de abordare lucrează în acelaşi sistem, cu aceeleaşi interfeţe. Cu suportul din partea sponsorului va putea să implementeze schimbarea în beneficiul organizaţiei. Când oamenii cheie din organizaţie sprijină schimbarea, coaching-ul poate deveni cea mai rentabilă investiţie făcută în oameni.  

Trăim într-o lume dependentă de decizii. De la simpla alegere de a te ridica din pat de dimineaţă pentru a începe o nouă zi, până la cea mai dificilă legată de o afacere importantă, decizia rămâne un aspect definitoriu pe care nu îl putem ignora.  

Am observat mai multe tipare decizionale ale clienţilor cu care lucrez , însă tiparul cu cea mai mare pondere este cel al celei mai bune decizii. O data ajunşi în faţa unei situaţii deosebite, se iveşte întrebarea: Care este cea mai bună decizie în situaţia X sau Y? Şi tocmai aici apare blocajul. Nu găsesc cea mai bună decizie şi acesta este cel mai bun motiv să nu ia nici o decizie.

Paradoxul este ca nu există cea mai bună decizie, ci există decizii pe care le iei şi pe care tu poţi să le faci să fie bune.

Care este forţa care te împinge pe tine să te mişti? Care este forţa care te împinge să iei decizii?

Sunt oameni care sunt împinşi de forţa perfecţiunii – vor să ia decizia perfectă, să facă totul foarte bine, să fie cei mai diplomaţi, cei mai bine vazuţi, iubiţi, etc.

Sunt oameni care sunt împinşi de forţa de a fi pe plac…pe placul tuturor – să ia decizia care convine şi place tuturor.

Sunt oameni împinşi de forţa de a face mai bine, a face efort şi a se chinui, de a încerca, dar lucrurile sunt grele şi să reuşeşti este şi mai greu…şi decid să tot încerce.

Sau, sunt oameni împinşi în acţiune de forţa grabei – a nerăbdării şi a întârzierii, a precipitării lucrurilor sau sub imperiul mişcării continue – iau o decizie care le trece imediat prin minte.

Dar sunt şi oameni împinşi de forţa puterii – orice s-ar întâmpla ei trebuie să rămână puternici, să nu cedeze sau să-i lase pe ceilalţi să vadă că nu fac faţă cu bine situaţiei – iau decizii care arată forţa lor şi cât de bine pot conduce totul.

Ca să aduc o viziune mai largă asupra procesului decisional, voi adăuga capcanele pe care le generează aceste forţe:

• Iluzia statutului – managerii iau frecvent decizii care concordă cu percepţia lor vizavi de “aşa trebuie sa se poarte un manager sau un CEO” si evită acele decizii corecte dar care i-ar pune într-o lumină nefavorabilă, mai puţin perfectă;  
• Capcana ancorării – atunci când decidenţii rămân prizonieri în trecutul istoric, în trendul actual sau în tradiţie – “ şi până acum tot aşa am procedat” sau “dacă tot am investit atât doar nu o să ne oprim acum”; “vom încerca mai departe”.
•   Presiunea socială – uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eşuat, ci şi datorită faptului că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că nu pot face faţă singuri acelui tip de provocare, adică să se vadă faptul că sunt umani;
•  Oboseala decizională, rigiditatea,graba – în această categorie se pot evidenţia acele situaţii în care nici măcar nu se mai analizează argumentele sau informaţiile pentru luarea unei decizii şi se renunţă la un curs de acţiune încă din faza de idee: „Nu s-a inventat aici”, „Nu putem face noi aşa ceva”, „Dacă alţii mai deştepţi nu s-au gândit la aşa ceva….”, „Avem alte priorităţi”. „Nu putem să ne comparăm cu firmele mari”, etc.
•  Iluzia aceluiasi punct de vedere – sunt frecvente cauzele ‚în care managerii consideră că dacă lor li se pare că o decizie este logică şi evidentă, ea este vazută astfel şi de către ceilalţi – din aceasta cauză consideră că o astfel de decizie nu mai trebuie explicată sau argumentată şi nici măcar nu mai sunt necesare alte păreri!

Conştientizând forţa care te împinge să acţionezi şi să iei decizii, vei conştientiza şi capcanele procesului şi vei găsi curajul de a nu pune aşteptarea în faţa unei decizii.

Bogdan a beneficiat de servicii de coaching şi a descoperit că problema lui este perspectiva din care priveşte problemele care apar – stilul său de management de proiect este unul care are la bază frica: să nu se încadreze în dead-line-uri, să nu dezamăgească organizaţia, cum o să facă faţă dacă resursa x nu mai este disponibilă…..Lucrând cu această frică a învâţat să pună la bază încrederea: indiferent ce  problemă  să  o apară, îi voi face faţă cu bine şi în avantajul proiectului.

Cercetătorii Margaret Greenberg şi Dana Arakawa au întrebat angajaţii implicaţi în proiecte:

-          Când o problemă apare în proiect, managerul tău este capabil să te ajute să găseşti soluţii?  

-          Ce face Managerul tău de Proiect atunci când astfel de probleme apar?

Cercetările lor au scos la iveală următoarele:

-          Managerii care îşi menţin o perspectivă pozitivă şi nu fac din tânţar armăsar, nu lasă emoţiile să explodeze; recunosc ceea ce este în sfera lor de influenţă şi ceea ce nu este; abordează problema aparută ca pe o oportunitate şi adoptă o atitudine orientată către solutii.

Greenberg şi Arakawa au mai arătat că managerii care menţin o perspectivă pozitivă atunci cînd apar problemele, experimentează o performanţă mare a proiectului.

-          Managerii care au obţinut scoruri de nivel mici şi medii la perspectiva de abordare aproblemelor (aşa cum au răspuns la studii angajaţii lor, nu propriile lor răspunsuri) au o performanţă a proiectului scăzută.

Bogdan a descoperit câteva comportamente ineficiente pe care le-a putut transforma lucrând cu un coach.

Reflectează  la modul în care tu ca manager şi lider de proiect poţi implementa leadershipul pozitiv prin practicarea acestor comportamente:

1.   Focusează-te şi lucrează cu punctele forte ale angajaţilor din proiect

2.   Creşte frecventa cu care le recunoşti meritele şi lauda-I pentru ceea ce fac bine

3.   Răspunde cu comportamentul tău optimist atunci când în proiect apar probleme.

Am întâlnit  numeroase afaceri în Bucureşti care au pornit în competiţia de pe piaţă fără un plan bine pus la punct. Statisticile arată că 90% din afacerile deschise se prăbuşesc după primii ani de funcţiune. Aşadar, de ce este atât de important un plan?

Dacă ne gândim, planurile se intergrează în orice domeniu de activitate. Un biciclist care vrea să traverseze un oraş întreg pentru a-şi practica hobby-ul trebuie să se ghideze după o hartă pentru a nu se rătăci, orice antrenor bun îşi face un plan pentru echipa sa înainte de un meci, un actor trebuie să îşi cunoască bine replicile pentru a interpreta un personaj şi exemplele pot continua. Deci a avea un plan este o activitate pe care o folosim curent. Şi atunci cum se face că nu o folosim în tot ceea ce întreprindem?

Acest lucru se aplică şi în mediul de business. Talentul, efortul şi curajul sunt părţi importante în dezvoltarea şi administrarea unei afaceri, însă combinate haotic, fără un anume scop sau plan de abordare ele nu vor putea fructifica un succes. Este esenţial să  ştim direcţia în care ne îndreptăm, iar acest lucru se poate realiza dacă se stabilesc din timp anumite coordonate şi indicatori. Este ca atunci când pleci în călătorie: ştii care este direcţia, destinaţia finală şi ştii care sunt indicatorii care îţi arată că te îndrepţi spre acea destinaţie şi nu te-ai pierdut pe drum.

În elaborarea unui plan  este important să stabileşti obiectivele, scopul şi direcţia pentru că astfel poţi testa fezabilitatea planului. Însă aici este o capcană – am întâlnit deseori  abordări care nu au adus rezultatele dorite întrucât s-a ajuns la îndoieli mai mult decât la soluţii şi atunci ideea iniţială şi-a pierdut din forţă. Acest lucru poate fi reglat prin coaching. 

Setarea de obiective într-un mod organizat, sistemic şi sitematic, motivarea clientului şi contribuţia pentru a-l ajuta pe acesta să descopere adevăratul drum al afacerii, în care este implicat, însă fără a “dicta” un număr de paşi, pot fi realizate numai cu ajutorul unui bun coach. Dacă vrei să ajungi la destinaţie, începe cu un plan.  

Orice plan eficient începe cu un scop bine definit şi acţiuni care să te aducă mai aproape de atingerea scopului. Un coach nu doar contribuie la realizarea tuturor acestora, ci şi creează o viziune ambiţioasă  asupra activităţii, ajutând clientul să descopere ceea ce poate deveni, mai mult decat ceea ce este în prezent.

Paradoxul reuşitei este un echilibru între analiză şi acţiune.

Când începi un proiect sau orice activitate ai nevoie de o analiză pentru a trece la acţiune. Aşa cum construcţia oricărei  case are nevoie de un plan – o fundaţie bună pentru a putea fi construită şi pentru a rezista în timp, o structură puternică şi finisaje frumoase, şi o afacere sau o acţiune  necesită  un plan înainte de a fi începută.

Tu ce plan de viitor ai?

Sute de ani oamenii au crezut că Pământul este plat. Deşi confirmat de numeroşi gânditori ai vremii respective, adevărul din spatele acestei prejudecăţi nu a fost tolerat de stiinţă sau biserică. Cu toate acestea, în 1522 Ferdinand Magellan demonstrează că această teorie nu este una adevarată prin finalizarea călatoriei sale în jurul lumii.

Astăzi oamenii sunt conştienţi de realitatea formei geometrice a Pământului, şi mulţi realizează importanţa evoluţiei –  încă acest comportament reticent în ceea ce priveşte schimbarea de perspectivă sau trecerea la următorul nivel, s-a păstrat. Tocmai aceast comportament, mentalitate este cea care îi impiedică pe mulţi conducători să crească.

Dacă aplic legea lui Paretto în mediul de afaceri, pot spune că doar 20% din cei care activează în acest mediu produc 80% din rezultate. Asta înseamnă că sunt mulţi conducători ineficienţi. De multe ori, ei sunt cei care stopează evoluţia activităţilor, odată ce ajung într-un punct favorabil sau nefavorabil al afacerii. Ambiţia de a merge mai departe este oprită de teama de a pierde ce au obţinut şi de aceeaşi întrebare pe care mulţi o puseseră înainte de călatoria lui Magellan: Daca nu reusesc?

De fapt, adevăratul eşec al unei afaceri sau al unui conducător apare atunci când acesta nu este capabil să se deblocheze şi să se provoace singur să evolueze din teama de a nu se prabuşi (sau să accepte provocările venite din exterior). Ideile îndrăzneţe sunt lăsate să  se pierdă în ceaţa incertitudinii şi a fricii de insucces.

Coaching-ul este  instrumentul care are rolul de a îndepărta tocmai aceste blocaje care opresc performanţele şi a provoca succesul celor  implicaţi în desfăşurarea unei afaceri.  Prin coaching nu mă refer la un proces standard sau la o reţetă de atingere a succesului, ci la o activitate care stimulează inteligenţa clientului şi îl determină să privească situaţia dintr-o altă perspectivă. Îl provoacă să gândească şi să concretizeze cum arată succesul pentru el. Totodată, îl invaţă să îşi stabilească obiective abiţioase, să îşi cunoască adevăratele forţe şi, cel mai important, să depăşească teama de a trece la următorul nivel. Adică să se schimbe pe sine şi pe cei din jurul său.

 Adevăratele reuşite nu se pot naşte din întrebări fără răspuns. Atâta vreme cât nu privim dintr-o nouă perspectivă, alta decât cea cu care suntem obişnuiţi, şi rămânem blocaţi în aceleaşi temeri şi prejudecăţi, vom rămâne în acelaşi punct static. Dacă Magellan nu ar fi gândit diferit decât ceilalţi şi nu ar fi dus până la capăt această provocare, oamenii ar fi trăit în continuare cu impresia că Pământul este plat.

Abilitatea de a avea succes se află în orice om, însă pentru a o descoperi şi fructifica trebuie să porniţi în călătoria care vă va schimba mentalitatea,  modul de a fi şi a acţiona.

Tu când începi călătoria?

Astfel rămâne să  vă întreb: la ce bun să aflăm drumul către succes, dacă în final  nu ai învâţat nimic din acesta?

În urma eşecului, dacă într-adevăr se ajunge aici, mulţi au ajuns să işi conteste calităţile de lider, să işi piardă încrederea în echipă şi ulterior, încrederea în sine, ceea ce îi determină să creadă că o altă încercare ar fi lipsită de sens.  Ce s-ar putea pierde prin această lipsă de perspectivă? Acelaşi lucru pe care şi celebrul Walt Disney l-ar fi pierdut dacă nu ar fi depăşit criza unor afaceri nereuşite care l-au adus în pragul falimentului înainte de a-şi deschide compania care astăzi este unul dintre liderii de pe piaţa animaţiei. Cu alte cuvinte, eşec  nu înseamnă să cazi, ci eşec înseamnă să refuzi să te ridici. 

Realitatea este că de fapt nu avem nevoie de reţete scrise care trebuie urmărite matematic, ci de acţiune propriu-zisă, personalizată după firea şi ambiţia fiecăruia. La maratonul din New York, 37.000 de participanţi ştiu că trebuie să traverseze 42.195 km într-un timp record, însă numai unul dintre ei ajunge primul.

Trăim într-o lume în care poţi cutreiera orice oraş urmărind o simpla hartă, însă fără un ghid nu vei putea descifra adevarata lui frumuseţe; la fel poţi respecta o reţetă culinară cu stricteţe, dar în lipsa unui bucatar vei descoperi că rezultatul nu este nicidecum asemenea celui din poză; în cele din urmă, poţi căuta în detaliile unei complexe descoperiri, însă vei realiza că fără un ajutor de specialitate, nu vei putea înţelege mecanismul.

Un coach nu va da niciodată o listă cu paşii care iţi vor asigura  succesul, o aşa-numită reţetă a acestuia, însă te va duce acolo unde pe cont propriu nu vei putea ajunge (Bill McCartney).

A trimis invitatia pe email catre participanti cu mesajul clar sa vina pregatiti sa-si noteze ceea ce este de facut si sa treaca la implementare. Orice minut conta si era important ca totul sa fie sub control, sa fie asa cum trebuie si fara abateri. Nimic altceva.

Intalnirea a inceput bine, toata lumea a sosit. Pe masura ce Cristian prezenta ideile, un coleg a punctat faptul ca o parte a strategiei era neclara, deoarece parea ca trage compania in directii opuse. Simtindu-se atacat personal, Cristian  i-a raspuns imediat, intrerupand intalnirea si mustrandu-l pe cel care a avut interventia, pentru ca nu il ascultase, nu-I urmase instructiunile si nu sustinuse obiectivele companiei.

Dupa acest incident, toti participantii la intalnire au devenit pasivi si nimeni nu a mai comentat/intrebat/punctat nimic.

Intalnirea s-a finalizat si fiecare s-a intors in departamentul sau pentru a implementa noua strategie.

Dupa 4 luni, inca nu se vedeau actiunile intreprinse si perceptia lui Cristian era ca nu se miscase nimic, desi planul era foarte bun si el stia ca strategia  a fost clar comunicata si asumata, nu se vedea nici un progres.  

Fiind la primul sau mandat de conducere a companiei, Cristian a beneficiat de sesiuni de coaching si unul dintre obiectivele abordate a fost legat de modul in care el comunica. Si a inteles si unde gresise in legatura cu comunicarea strategiei – pozitia superioara, autoritara si critica – practic Cristian isi dorea sa controleze totul si toata lumea sa faca asa cum gandea si facea el. Dupa 6 luni, a reorganizat sedinta cu aceeasi oameni si cu acelasi obiectiv dar a avut un comportament diferit – nu a fost o sedinta in care el a condus tot spectacolul, ci  a fost  un proces delegativ, in care el a avut o interventie specifica, clara si masurabila. 

Cristian invata repede. A inteles ca trebuie sa se schimbe daca vrea rezultate diferite: sa creeze legaturi cu colegii sai, sa puna intrebari care sa ii provoace pe aceastia sa gandeasca singuri si sa ramana focusat pe obiectivul comun. De fapt, Cristian si-a schimbat stilul de management – de la comanda si control la incredere in oamenii lui.

I-a cerut scuze colegului care intervenise, atat in grup cat si in particular, si-a cerut iertare de la ceilalti participanti pentru ca gresise si dorea un dialog deschis si sincer referitor la provocarile pe care le intampina compania. Rezultatul s-a concretizat intr-o intalnire de 3 zile, in cadrul careia fiecare manager de divizie si-a structurat planul de implementare a strategiei in aria lui.

Si rezultate au inceput sa apara si pe masura ce fiecare  a pus in practica actiunile agreate….

“seful meu nu ma intelege.  Comunicarea dintre noi este dificila si tensionata, el nu ma intelege iar eu iau personal tot ceea ce el imi spune”, spunea Mihai. Dar ceea ce facea Mihai, de fapt, era sa evite orice conflict.

Lucrand impreuna,si-a asumat ca va discuta cu seful sau despre ceea ce se intampla, desi era convins ca nu are alta optiune decat sa isi dea demisia. Ajunsese la concluzia ca seful lui il considera neimportant si ca il evalueaza ca fiind un angajat slab, ca nu il mai placea si ca nu il mai dorea in echipa lui.

A stabilt o intalnire cu seful lui. In mod neasteptat, aceasta intalnire s-a transformat intr-un dialog foarte deschis, care a durat mult mai mult decat se asteptase Mihai.

Cand ne-am reintalnit, am aflat ca i-a fost foarte greu sa vorbeasca deschis cu seful sau, dar ca a avut curajul sa ii spuna adevarul in legatura cu parerile lui si, la randul sau, sa asculte adevarul din partea altcuiva. Si-a dat seama ca avea o perceptie gresita asupra sefului sau dar si ca seful avea o perceptive gresita asupra lui – il considera neinteresat de obiective. In acea intalnire, ei si-au clarificat problemele si si-au redefinit legatura, ba chiar au agreat cateva “reguli” de comunicare intre ei.

De-a lungul a 6 luni cat l-am acompaniat pe Mihai, performanta lui s-a imbunatatit semnificativ – a ajuns cel mai bun din echipa manageriala.

Mihai evitase intotdeauna sa se confrunte cu persoanele pe care le percepea mai puternice ca el, asa ca evita conflictele.

A descoperit insa ca putea aborda anumite chestiuni si intr-un mod neagresiv, care sa nu presupuna o confruntare. Adoptand o atitudine directa si sincera, si-a reformulat relatia cu seful ierarhic si in consecinta, a decis sa ramana in companie.

Credea ca aceasta experienta l-a schimbat, din moment ce pana la 38 de ani nu invatase cum sa solutioneze conflictele. Acum a gasit modul prin care sa-si ajusteze mintea, astfel incat sa gestioneze disputele intr-un mod productiv.

In The Fifth Discipline, Peter Senge scria: ”contrar parerilor generalizate, echipele de success nu sunt caracterizate de absenta conflictelor. Dinpotriva, din experienta mea, unul dintre indicatorii cei mai de incredere ai unei echipe aflate intr-un continuu proces de invatare este vizibilul conflict de idei. In echipele de success, conflictul devine un aspect productiv. “

Sunt multe persoane care ma intreaba cum pot deveni coach. Si le spun ca deja ca exista un raspuns la aceasta intrebare in cartea lui Alain. Mi-a placut cartea pentru ca este scrisa in stilul lui Alain:simplu si relevant totodata. El  explica practicarea coaching-ului tinand cont de spiritul si originile lui, de instrumentele si de “capcanele” specifice lui, printr-un demers progresiv, deopotriva operational si conceptual, pus sub semnul rapiditatii si al profesionalismului. Un coach – incepator sau cu experienta – gaseste aici o colectie de instrumente ale meseriei, precum si un vocabular care propune o serie de definitii originale si sistemice ale unor termeni din coaching.